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我能胜任”
随着合并合同上的签字落笔,很多收购企业的规模立即扩大了一倍。这种情况下,通常收购团队得到的奖赏就是被赋予更多的职责。自大的高管们通常乐于接受这些职责,问题是很少有人能那么迅速地提升他们的绩效。这种情况就像是让一位普通喷气机飞行员在未受培训的情况下来驾驶一架正在飞行途中的747。

“我们会在所有领域里超过效率目标”
股东们已经学会要求用巨大、快速的协力优势来使收购费用物有所值。于是管理层团队为了保住自己的位置,学会了公开承诺提高效率以节约成本。公司内部对高层职位的竞争不断诱使经理们逐步提高内部目标,这使问题进一步恶化。由此导致的结果是:未经全面了解合并公司的潜力,就过快地做出大量非理性的承诺。好比对当前的飞行状况还一无所知时,我们的新747飞行员就已经承诺会在燃料更少、机组人员更少的情况下更快地到达目的地。
“我们将会提前完成系统转换”
传统理念认为:合并或收购后,所有信息系统应尽快集成为一体。快速统一在某些情况下可能是有意义的,但不幸的现实是,转换是耗费时间的-通常是企业估计用时的两倍。同时既然公司通常依靠技术来实现其“超大规模”的协力优势承诺,那么失望也会转瞬即至。现在我们初出茅庐的飞行员正坐在驾驶座上,面对陌生的操纵系统,这些系统必须在飞行途中进行转换,而不管它们是否适合于这架大飞机。同时,飞行员还必须在部分飞行途中使用新旧混合的系统。
“我们不需要以前那些管理人员”
一旦重大决策制定完毕,就应采用“裁员、推进”的哲学,对吗?别忘了,要想降低成本、明确报告责任以及减少面对过去工作关系时的局促不安,公司必须迅速整合其管理体制。但有个大问题是:最了解被收购业务的管理人员刚刚离开公司,剩下的是新任命的高管们,他们既不熟悉被收购企业的业务,也不熟悉被收购企业中执行这些业务的员工。换言之,我们刚刚付给747上最有经验的飞行员一笔钱,让他跳伞了。
高管层有意或无意的乐观估计,已经司空见惯了。
--“我们已经建立起一个全新的良好的企业文化和治理结构”

整合后的高管们只要安排好新公司组织机构图的所有席位,就获得了极大的满足。但这只是塑造新公司文化和组织机构大量工作中的一个管理里程碑,仅此而已。目标差异、不相容的政策和流程、文化抗体和势力冲突都会对理论上能有伟大发展的企业造成威胁。就像我们新的747 飞行员有了新机组人员表,就想当然地认为每位机组人员都明确知道自己的职责,以及如何共同合作使飞机着陆,或者认为至少他们能慢慢搞明白
jiangsheng 2009-2-28 3:28:00 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑
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